例えば、図のように「売上金額」を 顧客数×案件発生率×成約獲得率×平均案件金額 と因数分解して考えてみる。すると、手の打ちどころがどこにあるかが見えてくる。
営業活動の対象となる顧客数が減少しているような場合。純粋に企業の倒産や統廃合による減少、ベンダーからのテリトリ指示、経費圧縮に伴なう対応できるエリアの縮小など原因は様々あって、そもそも手の打ちようのないものもあるはずだ。
打ち手としては、海外市場に出て行く、インターネットを活用して日本中を相手にできるようにする、などが考えられる。
顧客あたりの平均案件発生率が減少しているような場合。顧客のサイフの口がきつくなっていることはこの景気動向の中、当然ともいえる。しかし、法人の購買行動においては払った金額に見合うかそれ以上のリターンがあればそこには必ず投資が発生する。
顧客の得る価値を創出する力を向上させることが打ち手になる。もちろん、顧客内で発生した案件をモレなく察知することも重要だ。
成約獲得率(勝率)が下がっているような場合。これまでは声がかかれば他社比較などせずに必ず買ってくれていたのに・・・。こんな嘆きはよく聞く話だ。営業プロセスと比較して購買プロセスの進化は著しい。コスト削減に直結し標準化がしやすいためだ。買い方を改め武装した購買担当者を納得させ競合に打ち勝つ必要がある。
打ち手としては、提案力・交渉力の向上や、製品やサービスの競争力を向上させることになる。
成約案件の平均金額が減少しているような場合。これまでの年間契約が半年契約に短縮されたり、大幅な値引きをしないと成約できなかったり、最低限の範囲での発注に切り詰められたり。原料や部品などの場合は、その先の販売数の減少に比例してオーダー数は減少してしまう。
ここでも打ち手としては顧客へ提供する価値を向上することになるだろう。
マーケット全体が縮小しているのだから仕方がない、と諦めた瞬間に流されるだけになってしまう。どの要素が減っているのか、その中で自助努力でリカバリーできるところはどこか、あるいは減っていない要素で向上できる余地はないか。バラバラにして検証検討することで答えに近づくことができるはずです。